La nueva gerencia del sector electrico venezolano (Gustavo González Urdaneta)

 La nueva gerencia del sector electrico venezolano

Gustavo González Urdaneta

Miami 10 junio 2022

 

Desde el punto de vista conceptual el futuro de los negocios eléctricos en Venezuela todavía está por definirse en los actuales momentos. Tal vez en un par de años, una vez recuperada la democracia, varias de las incertidumbres e intangibles vigentes a esta fecha de crisis energética estén más claras y valoradas, por lo tanto, mi intención es compartir con ustedes algunas ideas, preocupaciones y esperanzas sobre el futuro del negocio eléctrico desde el punto de vista del recurso humano gerencial que se necesita.

Existen documentos muy densos y de valioso contenido en cuanto a la reconstrucción física de la infraestructura del sistema electrico nacional, los cuales habría que  complementar, en la oportunidad que se pueda, realizando un diagnóstico actualizado de la misma, pero contienen las bases para toda la reconstrucción de la cadena del negocio - generación, transmision, distribución y comercialización – incluyendo estimados de inversión para los primeros cinco años y todos coinciden que el elemento básico es el recurso humano.

Dentro de los objetivos contemplados en esos documentos está el asegurar que los puestos de trabajo sean ocupados por las personas más idóneas. Enfatizan que reunir los requisitos de idoneidad necesarios consiste en mostrar una conducta personal, comercial y profesional que no arroje dudas sobre la capacidad para desempeñar una gestión sana y prudente de la empresa (honorabilidad), poseer la formación y experiencia adecuada para el ejercicio de su función (conocimientos y experiencia) y tener la capacidad para llevar a cabo las funciones correspondientes (eficiencia y productividad).

Doy por descontado que el pais cuenta con la experiencia profesional calificada que se requiere para sacar adelante de nuevo al sector electrico nacional. Dando por sentado lo anterior la pregunta que me hago es ¿Qué es lo más importante para quienes les toque gerencialmente reconstruir al sector electrico?

Quiero empezar con una reflexión que leí en 1998 cuando iniciaba mi gestión en el sector eléctrico privado después de casi tres décadas en el sector público y que, aparte de haberme sido muy útil en esos nueve años siguientes, viene a colación con el objetivo central actual que es el valor del capital humano en la reconstrucción del sector eléctrico venezolano.

Les cuento. En cierta ocasión un hombre joven llegó a un campo de leñadores, ubicado en la montaña con la idea de obtener trabajo. Durante su primer día de labores, trabajó arduamente y como resultado taló muchos árboles. El segundo día, trabajó como el primero, pero, su producción fue escasamente la mitad del primer día. Durante el tercer día, se propuso mejorar su producción. Golpeó con furia el hacha contra los árboles, pero los resultados fueron nulos.

El capataz, al ver los resultados del joven leñador, le preguntó: ¿Cuándo fue la última vez que afilaste tu hacha? el joven respondió “realmente no he tenido tiempo de hacerlo, he estado demasiado ocupado cortando árboles”.

Seguramente a muchos nos sucede lo mismo, día tras día. Necesitamos darnos un tiempo para afilar nuestras habilidades y destrezas manteniéndolas al día. Recordemos que las habilidades y destrezas que usamos ayer quizá no sean suficientes para el día de mañana. Mucha razón tenía Einstein cuando dijo “Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo” y, ¡por qué no? afilar el hacha todos los días. Un poco de eso trata el artículo de hoy.

Lo primero que hay que tener presente es que, en cierto sentido, todos los gerentes tendrán responsabilidades comunes, como trabajar con la junta, involucrar a las partes interesadas, establecer la gerencia y crear una cultura positiva. Lo que separa a los mejores del resto es cómo abordan estas tareas. Todos con seguridad serán sobresalientes en alguna especialidad y fueron buenos en el resto y sabían la diferencia. Todos son integradores  y han aplicado un conjunto distintivo de habilidades contra estas responsabilidades. Ahora bien, haciendo un esfuerzo por simplificar hay seis mentalidades que se requieren para llevar adelante con éxito la reconstrucción y modernización del sector electrico nacional.

Tener visión. En tiempos de incertidumbre, puede ser tentador minimizar las desventajas. Sin embargo, eso casi garantiza la mediocridad. Los gerentes nuevos para ser exitosos  deben evitar cometer errores, por supuesto, pero también actuar con audacia, buscando activamente oportunidades significativas. Saber plantear las necesidades y  aspiraciones de la empresa, y buscar intersecciones donde se encuentran el negocio y el mercado. En efecto, deben ser excelentes futuristas y, por lo tanto, deben contribuir a definir la visión correcta. Si bien reducirán sus pérdidas si un movimiento es un fracaso, se apegan a la estrategia. La visión viene primero; el desempeño financiero fluye de eso.

Saber manejar el cambio. Solo una de cada tres estrategias se implementa con éxito, en gran parte porque el cambio genera resistencia. Es por eso por lo que las "cosas blandas", es decir, los asuntos relacionados con las personas y la cultura, pueden ser las cosas más difíciles de hacer bien. La investigación ha encontrado que las empresas que resuelven los problemas blandos tienen más del doble de probabilidades (del 30 al 79 por ciento) de ejecutar una estrategia con éxito. Para llevar al sector adelante con ellos y  su organización, los gerentes deben defender el cambio y luego realizar un seguimiento de resultados.

Experiencia de trabajo en equipo. Para construir equipos de liderazgo de alto rendimiento, los mejores gerentes comienzan con roles, no con personas, preguntando cuáles son los trabajos más importantes y luego buscando personas que puedan hacer esos trabajos. Y diseñan para la funcionalidad general, aportando su amplia gama de conocimientos. Los gerentes nuevos deben comprometerse con cada individuo manteniendo cierta distancia. Y, de nuevo, las cosas blandas cuentan.

Ayudar en el libre flujo de información. La junta es el jefe del nuevo gerente, pero son gente que se ve con poca frecuencia. Como cualquier relación, la base es la confianza. Eso significa ser abierto, honesto y puntual sobre los planes y problemas. Las malas noticias son, eso, malas, pero entregarlas también es una oportunidad para que la junta ayude, que es su función. Los nuevos gerentes deben establecer una relación sólida con la dirección principal y comunicarse con la frecuencia que se requiera. Es básico que la junta de la empresa esté conectada con los gerentes. La dirección de la empresa, incluida la Junta, debe ser un socio para la nueva gerencia, y pueden hablar con cualquier miembro de su equipo de trabajo. El libre flujo de información es útil para una alineación completa.

Gerenciar siempre con un propósito. El propósito puede ser difícil de definir. Como mínimo, la nueva gerencia debe con su ejemplo ser modelo e inspirar a las personas, lo suficientemente simple como para que le entiendan fácilmente y tener sentido comercial. Las empresas con un propósito social son las que siempre han tenido éxito. La nueva gerencia debe preguntarse para qué se reconstruye el sector empresarial eléctrico, luego hacer del propósito una parte intrínseca del modelo comercial, sabiendo que probar la estrategia contra el propósito puede abrir nuevas áreas de crecimiento. Liderar con un propósito mejora el bienestar de los empleados y genera lealtad.

Tener autodisciplina en el uso del tiempo. La nueva gerencia será un trabajo de 24 horas al día, 7 días a la semana, pero nadie puede trabajar de esa manera. La nueva gerencia debe tener como prioridad administrarse a sí mismos para asegurarse de que no se desmoronen. Eso es obviamente personal, pero se encuentran algunos puntos en común. El más importante es la autodisciplina, particularmente en lo que respecta al uso del tiempo. Las técnicas de la vieja escuela, como las listas, las estrellas y la codificación por colores, surgen a menudo como técnicas de gestión del tiempo. Al mismo tiempo, deben saber incorporar flexibilidad en su horario, para responder a lo inesperado o simplemente para pensar. En última instancia, administrar la eficacia personal se trata de desarrollar un sentido de perspectiva y luego usarlo para ver el futuro.

Ningún libro puede crear un nuevo gerente, como tampoco un manual de boxeo puede producir un Manny Pacquiao. Pero en los negocios, como en el boxeo, existen las buenas técnicas y el saber crear valor, cultivando la excelencia desde el principio y a futuro. Y por eso, una de las necesidades básicas actuales del pais es la educación.

En ese sentido, desde octubre 2020 a julio 2021 en el GRZ-Grupo Ricardo Zuloaga realizamos la coordinación académica para el IESA del Diplomado para la Formación de Gerentes para la Industria Eléctrica Nacional, entre cuyos objetivos estaba desarrollar competencias de liderazgo y aprender herramientas orientadas a la recuperación de los activos y la calidad del servicio de electricidad. Como proyecto final, se definieron siete regiones geoelectricas para las cuales se plantearon las posibles soluciones para su recuperación con las inversiones requeridas y el esquema tarifario asociado a las mismas. Al final del Diplomado le reiteramos al IESA nuestra idea inicial de masificarlo y darle continuidad dada su trascendencia para el futuro de la industria eléctrica nacional.

Hay un tópico particular implícito en el futuro del negocio eléctrico venezolano sin el cual es cuesta arriba se tenga éxito. Me refiero a la productividad, es decir, el grado de eficiencia en la producción de bienes y servicios. A todos los que les toque enfrentar el reto de modernizar e ir esculpiendo el futuro de nuestro sector eléctrico, tienen que estar comprometidos e interesados en desempeñarse con eficiencia y los debe motivar el revisar continuamente su perspectiva acerca de la productividad.

Mi motivación para reflexionar sobre la forma en que hacemos nuestro trabajo y el de nuestros colaboradores nace de haber observado, a lo largo de medio siglo largo de ejercicio profesional, ciertas actitudes recurrentes que afectan gravemente la productividad, entre las cuales destacan el exceso de burocracia en los tramites y consultas internas en algunas organizaciones acompañada con muy poca iniciativa en aportar nuevas ideas y soluciones. En el sector público es muy marcada la actitud a “protegerse la espalda” y no tomar ningún riesgo, con poca profundidad en los detalles y en no cerrar los cabos sueltos. La productividad requiere el buen manejo de las seis mentalidades citadas y una coordinación estrecha con los supervisados para obtener su cooperación y gran capacidad para negociar, persuadir y ampliar el entorno externo individual para mejorar su mundo profesional.

Peter Drucker señala que “el primer requisito para lograr un óptimo desempeño laboral consiste en aplicar la ingeniería del trabajo individual para alcanzar una eficiencia máxima”. En pocas palabras, la clave radica en el trabajo y en la manera en que éste se ejecuta. Si aceptamos la proposición de Drucker estaremos en mejor posición para darle inicio al proceso de modernización del sector eléctrico venezolano que nos conduzca hacia un desempeño mejor en un futuro con nueva democracia.

De allí la importancia que habrá que prestar en los primeros cien días de la nueva democracia al proceso riguroso y estricto de evaluación de competencias de los actuales empleados del sector eléctrico venezolano, los que ya tenemos en casa así como en la selección de la nueva gerencia de forma de garantizar, en lo posible, el desarrollo y motivación que se debe esperar de los colaboradores pues es vital para optimizar la productividad y contribuir al éxito en la reconstrucción y modernización del nuevo sector eléctrico venezolano. Es fundamental contar con un capital humano adaptable, flexible e innovador desde el proceso de selección inicial con el conocimiento y la experiencia que se requiere.

Nadie ha dicho que será fácil, como Goethe decía, cuando uno toma una decisión todo comienza a actuar a nuestro favor, el gran enemigo de nuestra decisión es la inercia.

“Nunca contrates a alguien que sabe menos que tú sobre el tema para el que lo estás contratando” Malcolm Forbes