La modernización y el futuro del negocio eléctrico en Venezuela Gustavo Gonzalez Urdaneta

La modernización y el futuro del negocio eléctrico en Venezuela

Gustavo Gonzalez Urdaneta

Miami, 8 noviembre 2018

Desde el punto de vista conceptual el futuro de los negocios eléctricos en Venezuela todavía está por definirse en los actuales momentos. Tal vez en un par de años, varias de las incertidumbres e intangibles vigentes a esta fecha de crisis energética estén más claras y valoradas, por lo tanto, mi intención es compartir con ustedes algunas ideas, preocupaciones y esperanzas sobre el futuro del negocio eléctrico.

Parto del principio que los “intereses” del próximo Gobierno con el sector responden a todo lo pautado en la Ley del Servicio Eléctrico de 1999 y aquellas mejoras que, de las posteriores versiones, convenga admitir. El tema del futuro del negocio es complejo y la complejidad es, simplemente, un análisis multivariable.

Como primera necesidad para este análisis es preciso definir lo que se entiende por negocio, y de acuerdo con las versiones normalmente aceptadas: “Se entiende por negocio todo proceso económico que tenga un propósito definido, mediante el cual se utilizan recursos productivos para generar bienes y servicios que puedan satisfacer necesidades de la sociedad y que resulte en la creación de valor”.

Pensando en forma virtuosa, este concepto de negocio requiere de una regulación transparente, no-discriminatoria ni restrictiva que promueva la libre competencia de generación y la liberalización del mercado, que incentive la inversión para garantizar un suministro confiable y de calidad respetando el equilibrio de los agentes cerrando de esta forma lo que llamaríamos el “circulo virtuoso” de la regulación.  Debemos evitar que el proceso de regulación se convierta en un “Vía Crucis” de más de 14 estaciones.

Por otra parte, la misión de una empresa es “crear valor” para los accionistas, los clientes y la sociedad en general.  La creación de esta riqueza está orientada a financiar el futuro y remunerar al accionista.  En realidad, la remuneración del accionista no es un objetivo sino una consecuencia, orientada a mejorar la calidad de vida del colectivo, a dar un producto calidad-precio competitivo y por último a revertir a la sociedad dicho producto.

Para tener éxito en esta misión debemos volver al concepto de que la complejidad es simplemente, un análisis multivariable y, por lo tanto, para hablar del futuro del negocio eléctrico en Venezuela deben analizarse, al menos, seis aspectos:

*Seguridad del suministro en la próxima década,

*Visión de los retos del futuro ¿cómo diseñarlo?,

*Tendencias sociales y de consumo del servicio,

*La gestión de clientes en el presente y en el futuro,

*Adaptación de las futuras empresas al cambio, y

*Los desafíos en recursos humanos.

La economía venezolana tiene un elevado contenido energético, nuestra ventaja con respecto a la Unión Europea, es que nuestros recursos son abundantes considerando la cartera total de combustibles disponibles.  Sin embargo, el Mercado Eléctrico Venezolano (MEV) presenta ciertas características, en su oferta de electricidad que requieren particular atención a la hora de analizar la seguridad del suministro en la actual década, por ejemplo:

*Un alto componente hidráulico con un único embalse de regulación trianual,

*El régimen especial de reserva, por parte del estado, del desarrollo futuro de los grandes recursos hídricos, Alto Caroní, Paragua y Caura;

*La dudosa contribución de un parte térmico con muy alta indisponibilidad y obsolescencia y muy ineficiente;

*La dudosa competencia de las instalaciones térmicas futuras ante la actual incertidumbre del sector gasífero y la no existencia de un mercado libre de “energías primarias”;

*La poca atención del gobierno a la diversificación de la matriz energética con nuevas fuentes de energías renovables; y

*El desarrollo insuficiente de la red con grandes restricciones de transmisión que originan altos costos de generación con combustibles líquidos y un sistema de distribución totalmente deteriorado.

Estas características de la oferta de generación son la base de las reglas mínimas particulares que debemos considerar para diseñar el futuro de la seguridad del suministro, por ejemplo:

*Incorporar la energía eléctrica como un elemento prioritario en la política energética a futuro del país y en particular en el desarrollo de la industria del gas;

*La confiabilidad del suministro a largo plazo requiere la presencia de unidades térmicas cuya función principal sea proveer reserva y disminuir el riesgo de racionamiento en años secos, deben crearse incentivos al respecto;

*el desarrollo de una red de transmisión nacional sin restricciones que a su vez minimice las necesidades de energía redespachada; y

*por otra parte, los “costos de conexión de las distribuidoras” a la red, para garantizar confiabilidad y seguridad del suministro, son costos de transición que deben ser reconocidos por el Regulador en el régimen económico.

Es inminente que el sector eléctrico venezolano, con una nueva o adaptada Ley del Servicio Eléctrico (LSE), experimentará un proceso de transformación en la nueva democracia venezolana de la siguiente década y producto de esa transformación nos tendremos que enfrentar a nuevos retos, en un futuro no muy lejano.

El primer reto del futuro del negocio eléctrico es, como ya lo mencioné, el reto de “Crear Valor” para los accionistas, los clientes y la sociedad en general.  El reto en sí es la búsqueda de un equilibrio entre accionistas, empleados, clientes y sociedad.

Los avances en tecnología en los sistemas eléctricos modernos han sido muy particulares y nos obligan a un proceso de cambios que nos harán enfrentar en el futuro a los retos de una “nueva economía”, es decir al reto de crear valor en una “era de intangibles”:

*una economía basada en el conocimiento y en el talento,

*una economía que opera con tecnologías de la información, comunicaciones e inteligencia

  artificial; y, por último

*una economía en que la velocidad (tiempo) de la acción es clave.

Las herramientas básicas para enfrentar estos retos de la nueva economía son las tecnologías de la información indispensables para ir adoptando nuevas formas de hacer negocios a medida que, la tecnología se desarrolle, la competencia se incremente, las barreras caigan y los mercados se abran.  La Tríada, compuesta por conocimiento, organización e información, más el uso adecuado de la tecnología y la retroalimentación oportuna de los resultados de programas de atención al cliente, es lo que nos permitirá mantenernos e ir adoptando nuevas formas de hacer negocios en el futuro próximo.

Otro reto que afrontar en el futuro del negocio eléctrico es el reto de la “Liberación del Mercado”.  Creo que deberían hacerse coincidir la liberación de sectores relacionados y graduar el proceso a fin de evitar lo que ha pasado en Europa, donde la liberación se ha venido traduciendo en la promulgación de un sinfín de reglas que lejos de simplificar y beneficiar al cliente lo que ha hecho es añadir mayor complejidad a la desregulación.

Existen un gran número de condiciones necesarias para el correcto desarrollo de un proceso de liberalización, por ejemplo: La libertad de contratar, el acceso libre garantizado, la eliminación de barreras, y, esencial, la planificación gradual del sistema de liberación. Adicionalmente, este reto de liberalización plantea, a su vez, el reto del “equilibrio entre liberalización y garantía del suministro”

Un reto imprescindible de enfrentar en el corto plazo, pero con una programación creciente en el mediano plazo, es el reto de “la eficiencia y la competitividad”.  Las empresas deben establecer programas de reducción de los costos de operación y mantenimiento y los costos de distribución y comercialización.  En este sentido contribuirán, principalmente, los esfuerzos y logros que se adelanten en tecnología de la información, atención al cliente y eficiencia energética. Ahora, más que nunca, se requiere que los profesionales, operadores y quienes tomen las decisiones, cuenten con la formación y orientación pertinente que les permita lograr un alto grado de asertividad en sus relaciones con el cliente y los agentes de su entorno.

Será necesario tener habilidades gerenciales para manejar altos riesgos y será esencial, para las empresas, tener una alta capacidad comercial, porque los beneficios de la industria se determinarán, por decisiones tomadas principalmente en el terreno comercial.

Por otra parte, después de haber sufrido durante la última década de un mercado monopólico regulado, y en situación de crisis técnica-económica-financiera permanente a pesar de la ingente cantidad de recursos dedicados, el sector eléctrico venezolano deberá enfrentarse por ley, en un futuro cercano, a la competencia en generación, a incertidumbres sin precedentes en su mercado y a la posibilidad de riesgos financieros sustanciales. La forma en que las futuras empresas y agentes manejen estos riesgos determinará en gran forma cuáles de ellas sobrevivirán y prosperarán en la nueva era de democracia venezolana.

Antes de 1999, las empresas de electricidad usaban el sobreequipamiento como una forma de seguro, pasando el costo a los clientes y manteniendo también suficiente capital disponible para manejar las obligaciones financieras rutinarias.  Usar estos métodos tradicionales de la gerencia de riesgo para hacerle frente a un futuro mercado incierto de energía eléctrica es sin embargo el equivalente de apostar la casa en un negocio.

En la implantación de los mercados eléctricos mayoristas (MEM) en los distintos países, el mismo se ha dividido, en general, en: Un mercado spot manejado a través de un control centralizado y un mercado de largo plazo que involucra acuerdos realizados libremente entre las partes. En realidad, uno – el mercado a largo plazo – es producto de la variabilidad del otro – el mercado spot.  La volatilidad registrada en los precios “spot” se debe a una serie de factores, tales como:  Estacionalidad de la demanda, variaciones hidrológicas, disponibilidad instantánea, variabilidad geográfica, costos de combustibles y carencia de embalses. En la mayoría de los países en donde se ha implementado un MEM, esta volatilidad de los precios spot se maneja a través de la firma de contratos a largo plazo.

Esto nos lleva a considerar dentro del tema del futuro del negocio eléctrico en Venezuela, cuáles son las tendencias sociales y del consumo de servicios esenciales, como la electricidad. Las dos primeras tendencias son la “creación de valor” y los “valores intangibles”, aspectos a los que ya me referí anteriormente.

El negocio eléctrico está en el mundo de fabricar un producto que es la “experiencia del servicio”, en el cual debemos entender el doble juego de la percepción y las expectativas, basado en tres componentes: el juego de prestación-precio, la capacidad de respuesta y, por último, la capacidad de iniciativas personalizadas al cliente. Esto nos lleva a la necesidad dentro del negocio eléctrico de desarrollar el concepto de “imagen de marca”.

Tenemos que preocuparnos por el “nivel de satisfacción del cliente”.  El “marketing” o relación con los clientes es una de las tendencias sociales que influirá fuertemente en el futuro del negocio eléctrico en Venezuela.  Ahora bien, captar clientes no basta, hay que retenerlos. De la misma forma que el marketing trabaja en el mercado para generar nuevas cuentas el “clienting” opera en las cuentas ya obtenidas, para mantenerlas a través del tiempo.  Partiendo de la base de que los consumidores no son leales a una marca si ésta no se lo merece, el clienting se enfoca al desarrollo de servicios complementarios, a fin de que los consumidores perciban un mayor valor agregado y se establezca con ellos una relación de fidelidad.

Cuando creamos vínculos con el cliente se generan barreras de entrada a la competencia y creamos valor a través de lo que se conoce como “economías de lealtad”. Si se le presta mayor atención al marketing (nuevos clientes) que al clienting (los que ya están) se corre el riesgo de contar sólo con mercenarios que como llegan se van. Por otra parte, nuestra misión pedagógica con los clientes debe estar relacionada con el uso racional de la energía.

Por lo tanto, el gran reto de la gestión de clientes en el presente y en el futuro, es velar por el “modelo del negocio” conceptualizado como un sistema de creación de servicios sostenibles entre la empresa y el consumidor. El gran problema en este aspecto es tener “mentalidad de commodities” y pensar que el negocio eléctrico nos es más que tecnología y precio.  Esto requiere de un gran esfuerzo de gestión interna para evitar el “Síndrome Ruso”: las empresas hacen como que pagan y los empleados hacen como que trabajan.

Nos referiremos brevemente a los cambios requeridos en las aptitudes personales y profesionales, es decir, a los desafíos del futuro en recursos humanos. En primer lugar, estos desafíos son desafíos de la organización y la misión de la función de recursos humanos es “facilitar a los líderes de la organización las herramientas y sistemas para el desarrollo del personal de la empresa”.

¿Qué Retos o Tendencias debemos afrontar?: En un principio, la aceleración de los cambios, la instalación de la incertidumbre y cómo aportar claridad y retener a los mejores. Debe buscarse un equilibrio entre accionistas, empleados, clientes y sociedad y crear una cultura que respete por igual a todos los grupos de interés de la empresa y cómo gestionar las alianzas con proveedores, asociados o competidores. Internamente, cómo encontrar y extender las mejoras prácticas en la organización, cuales parámetros de gestión utilizar para tener una mayor capacidad de reacción ante los cambios y, por último, la gestión del talento en la era de la incertidumbre y el desarrollo del liderazgo.  Hacen falta lideres para convertir valores en prácticas. Como ven dichos retos requieren de un gran esfuerzo de la empresa y del área de recursos humanos y no hay fórmulas únicas para su solución.

Con relación a la adaptación de las nuevas empresas, al cambio implícito en el futuro del negocio eléctrico, deberán considerar cuatro temas sobre los cuales tendrán que transitar para adaptarse, a saber: La gestión del conocimiento; la integración y optimización de los recursos; la gestión de recursos humanos y, por último, la ética y la estrategia empresarial.

Para finalizar quiero tocar el tema de la “Ética y la Estrategia Empresarial”.  Hay quienes sostienen que dirigir una empresa es más arte que ciencia y que en esto de estrategia, el corto plazo es el “negocio” y el largo plazo es el “concepto empresarial”.  Por otra parte, con relación al otro componente del binomio ética-estrategia, el corto plazo es la “estética” y el largo plazo es la “ética”. La “Ética” necesita Visión, Misión y Valores Compartidos (confianza, transparencia, claridad, etc.).  La responsabilidad social de la Empresa es un mejor negocio y un mundo mejor.  Es imprescindible para el futuro del negocio un mínimo de ética y responsabilidad en las decisiones.

Para concluir creo que las cuatro grandes preocupaciones del sector sobre el futuro del negocio eléctrico venezolano versan sobre:

*La seguridad del suministro

*La incertidumbre del sector gasífero

*La evolución del proceso de regulación; y

*La modernización de su infraestructura