La nueva gerencia del sector eléctrico venezolano (II): La Versatilidad Gustavo González Urdaneta

 La nueva gerencia del sector eléctrico venezolano (II): La Versatilidad

Gustavo González Urdaneta

Miami 24 junio 2022

Después de 22 años de total destrucción del sistema eléctrico nacional (SEN) desarrollado en los 40 anteriores de democracia y, dado por sentado, que se inicie y logre su recuperación, muchos serán los malabares que tocará enfrentar para hacer más con menos (eficacia); reducir costos (eficiencia) produciendo más bienes y servicios (productividad); pensar globalmente y a futuro y actuar localmente en el presente. Por un lado, está la necesidad de manejar cambios disruptivos sin precedentes en nuestra historia que acelera la interacción entre ellos y, al mismo tiempo, aumenta la presión integral sobre la organización para que se adapte.

Estos desafíos amplifican significativamente la necesidad de líderes versátiles que tengan lacapacidad de hacer frente a una variedad de cambios y los medios para resolver prioridades contrapuestas. No es exagerado asumir que la versatilidad es el componente más importante paraliderar con eficacia la reconstrucción y modernización del SEN pero con equipos de gran eficiencia y rendimiento e integrados en unidades de negocio más adaptables e innovadoras.

Antes valen, algunas precisiones. Confundir el liderazgo con una gerencia tradicional es un error frecuente; la gerencia tradicional está alineada con cadenas de mando, niveles de  jerarquía, además planifican, organizan, controlan y supervisan a los individuos. En cambio, el liderazgo puede o no ocupar cargos de gerencia, su virtud es la de influenciar a los colaboradores para alcanzar la meta, que por lo general son de mayor magnitud que las de una gerencia tradicional.

A su vez, el Liderazgo es un estilo organizacional que practican las empresas inteligentes con el fin de que uno o varios individuos, orienten a los colaboradores al logro de los objetivos en común. Sin embargo, como todo fenómeno, ha ido evolucionando en la búsqueda constante de perfeccionar, dando origen al Liderazgo Versátil, donde el “líder” debe adaptarse a los cambios que se generen de una manera rápida y eficiente, alternando los canales de comunicación, es decir, entendiendo las diferencias de las preferencias de la comunicación y adaptando su propia comunicación para que otros estén más cómodos.

En resumen, la fórmula para alcanzar el éxito dependerá de personas efectivas, que posean un liderazgo versátil, colaboradores satisfechos y la adaptabilidad del negocio en las situaciones que se le presente.

En síntesis, la Versatilidad es la capacidad de leer y responder al cambio con las habilidades y comportamientos complementarios con un enfoque sistémico que a menudo empuja a los gerentes fuera de sus zonas de confort. La nueva gerencia debe estar preparada para enfrentar comportamientos interpersonales diferentes y para influir e interactuar con otras personas con comportamientos opuestos pero complementarios y, por el otro lado, en función de los problemas organizacionales en los que les tocará enfocarse.

Deben pensar como en el yin y el yang, donde ambos tipos de comportamientos son buenos y necesarios, y cada uno se completa con el otro. Se necesitan gerentes con liderazgo enérgico que sepan afirmar el poder personal y posicional pero que sepan involucrar a otros y sacar lo mejor de sí mismos. Ambos incluyen pares específicos de comportamientos: hacerse cargo versus empoderar, ser decisivo versus ser participativo y ser exigente versus brindar apoyo.

De manera similar, hay que hacer la distinción entre liderazgo estratégico y operativo. Elliderazgo estratégico consiste en posicionar a la organización para que sea competitiva a largoplazo. El liderazgo operativo tiene que ver con la implementación y hacer las cosas. Ambostambién incluyen pares específicos de comportamientos: establecer la dirección versus impulsar la ejecución, hacer crecer el negocio versus enfocar los recursos e introducir innovación versus proporcionar orden y estabilidad. Luce que un primer paso en el caso de Venezuela es evaluar la capacidad actual, tanto de los candidatos nuevos como de la población gerencial actual y definir la combinación efectiva de sus comportamientos (enérgicos, habilitadores, estratégicos) y cuales necesitan enfatizar más y cuales menos.

Es de esperar que menos de uno de cada 10 dominen por completo la gama de habilidades que se requerirá para la rehabilitación y modernización del SEN pues la mayoría tiende a tener un sesgo. Prefieren liderar/gerenciar en formas que se basan en sus fortalezas: los comportamientos y las habilidades que han desarrollado cómodamente, o quizás incluso sobredesarrollados, porque les resultan más naturales. De hecho, suele encontrarse que los líderes tienen cinco veces más probabilidades de usar comportamientos relacionados con sus fortalezas cuando otros comportamientos serían más efectivos. Como resultado, sus fortalezas se convierten en sus debilidades. Como dice el refrán, cuanto más grande es tu martillo, más se parece cada problema a un clavo.

Entonces, el objetivo para la mayoría de los gerentes nuevos es desarrollar la capacidad de considerar necesidades opuestas y evitar maximizar una a expensas de la otra simplemente porque su conjunto de habilidades actual los hace más sintonizados. Al profundizar en los detalles de la ejecución de un proyecto, por ejemplo, ¿puede el gerente mantener un ojo en el panorama general y también sintetizar su aporte y tomar la decisión? Es una tarea difícil. Como escribió F. Scott Fitzgerald: “La prueba de una inteligencia de primer nivel es la capacidad de mantener dos ideas opuestas en la mente al mismo tiempo y aun así conservar la capacidad de funcionar.

Si la versatilidad es central para un liderazgo efectivo pero también es rara, ¿cómo pueden los gerentes convertirse en líderes más versátiles? A lo largo de los años, el trabajo y la investigación extensa realizada por muchos expertos en liderazgo, han demostrado tresestrategias generales.

La primera es utilizar al máximo las experiencias laborales propias e integrar un equipo condiferentes conocimientos y puntos de vista. Los gerentes deben comparar sus habilidades y experiencias actuales con las que se necesitan en los trabajos a los que aspiran y buscar que su equipo pueda ampliarlas. La segunda es la retroalimentación y el desarrollo continuos. Con todo en constante cambio, es útil que escuchen a los compañeros de trabajo sobre los ajustes que puede hacer para lograr un mejor equilibrio preguntando "¿Qué debemos detener, comenzar y continuar haciendo para ser más eficaz?" La tercera estrategia para desarrollar la versatilidad es el desarrollo personal: convertirse en una persona más completa. Esto implica ser consciente y estar abierto a habilidades y comportamientos opuestos y no dejarse cegar por sus fortalezas.

En relación con esta tercera estrategia, existe un gran debate actualmente, no solo entre los profesionales del liderazgo, sino también entre los entrenadores deportivos, maestros y padres que quieren preparar a los atletas, estudiantes y niños para un futuro cada vez más incierto. Por un lado, hay quienes recomiendan maximizar las fortalezas, lo que lleva a que las personas se conviertan en especialistas estrechos. Por otro lado, hay quienes recomiendan probar una variedad de cosas, lo que lleva a que las personas se conviertan en amplios generalistas. El libro de David Epstein, Range, proporciona un excelente análisis de este debate.

La conclusión de Epstein: cuanto más amplia sea la lente del gerente sobre el mundo, mayor serásu repertorio de habilidades, capacidades y comportamiento, y cuanto más amplia sea como persona, más probable es que lidere a su gente, equipos y organizaciones al éxito en un mundo que cambia rápidamente.

Hemos experimentado incontables cambios en el SEN en las últimas dos décadas y estos cambios han tenido sin duda un gran impacto en la forma en la que acostumbrábamos a trabajar en equipo hasta 1999 y, como tal, seguro se ha desarrollado un incremento en las tensiones interpersonales, que se reflejan en: conflicto, tensión y estrés, que generan una pérdida del compromiso. Es imperativo que la nueva gerencia del sector electrico venezolano requiere disponer/aprender una habilidad que les ayude a reducir este conflicto y generar compromiso y velocidad en las decisiones, de tal manera que se incremente la productividad escalonadamente en el primer quinquenio de la vuelta a un régimen democrático.

Esta habilidad se llama Liderazgo Versátil, una de las habilidades más críticas de desarrollar para asegurar el éxito de los nuevos gerentes. La literatura especializada sobre desarrollo de liderazgo en los últimos diez años, ha calificado esta habilidad como la primera o segunda habilidad crítica que sus líderes deben aprender y desarrollar. Los líderes que entienden las diferencias en la comunicación y aprenden a adaptar su comportamiento son más efectivos en la comunicación e interacciones con sus equipos. En la medida en la que la complejidad del nuevo negocio eléctrico vaya aumentando, y ocurra un mayor crecimiento, la necesidad de una comunicación más versátil se hará más crítica para poder comprender y adaptarse a los cambios acelerados, y en algunos casos disruptivos como el venezolano, que ocurrirán en el entorno de trabajo y del negocio.

La Versatilidad es la habilidad de entender las diferencias en la comunicación, preferencias, y, como tal, adaptarnos efectivamente a las expectativas y prioridades de otros, de tal manera que logremos mayor apertura y receptividad, creando así relaciones más efectivas y productivas. La versatilidad en el liderazgo les permitirá a los nuevos gerentes manejar la comunicación y, de esta manera, reducir la tensión interpersonal, mantenerse enfocados en la resolución de problemas, mejorar la innovación, manejar proyectos complejos con límites de tiempo exigentes y lograr el mejoramiento de la productividad, eficiencia y el compromiso de sus equipos.

La buena noticia es que la Versatilidad es una habilidad que puede aprenderse y dominarse.

Pero requiere de un esfuerzo, implica modificar tu enfoque para adaptarlo a los enfoques de los otros, aun cuando no te sientas cómodo. Implica, reconocer las preferencias de trabajo de los demás y adaptarse a ellas, permitiendo una comunicación más eficiente, así como la capacidad de persuasión para influir en los demás. Mejorar la versatilidad reduce la tensión en las relaciones y permite a la gente concentrarse eficientemente en la tarea y trabajo por hacer.

En toda organización hay una gran diversidad oculta de comportamientos individuales pero especialistas como Michael Leimbach han construido la versatilidad en torno a una matriz de estilos sociales de 4 cuadrantes: Analíticos, Afables, Emprendedores y Expresivos. Unos orientados a la Tarea (Analítico y Emprendedor) y otros a la Relacion (Afable y Expresivo); unos orientados a Preguntar (Analítico y Afable) y otros a Decir (Emprendedor y Expresivo).

Según Leimbach, los Analíticos suelen ser conservadores y prácticos apoyándose en un enfoque estructurado sistemático para llegar a una recomendación. Los Afables valoran la cooperación y prefiere un enfoque interactivo a la solución de problemas. Los Emprendedores son enérgicos y rápidos en la toma de decisiones y orientados hacia metas y esperan que otros respondan oportunamente. Los Expresivos tienden a ser futuristas en sus pensamientos, procuran entusiasmar a otros con sus ideas y prefieren un enfoque colaborativo a la solución de problemas.

Un Analítico, por ejemplo puede necesitar un enfoque más formal y estructurado o puede sólo necesitar suficiente tiempo para pensar las cosas bien. Un Afable puede necesitar que seas abierto y sincero sobre sus sentimientos o necesitar que otros se involucren en la decisión. Un

Emprendedor puede necesitar que vayas directo al grano o que te enfoques un poco más en el problema y menos en las personas involucradas. Y un Expresivo puede necesitar que seas más flexible con el tiempo o escuchar su emoción por el asunto.

La confianza es esencial en el liderazgo. Cuando la confianza se pierde, puede afectar a toda la organización y resultar en tensiones y baja productividad. Las personas de diferente estilo social pierden la confianza por diferentes razones.

Para los Emprendedores, la pérdida de la seguridad termina en pérdida de la confianza. Para los Expresivos y Afables es la pérdida de apoyo, para los Analíticos es la falta de consistencia en la retroinformación. Para los Afables y Analíticos el restablecimiento de la confianza inevitablemente implica el paso del tiempo. Los esfuerzos por establecer la confianza inmediatamente suelen fallar, solamente el paso del tiempo curará las heridas. Esto es muy importante para los Emprendedores y Expresivos que pueden tratar de restablecer la confianzamuy pronto y así hacer difícil establecer una relación productiva.

La nueva gerencia necesita tener versatilidad especialmente en los momentos iniciales de reconstrucción y modernización del SEN. En la medida en que el trabajo regrese a un nuevo ritmo normal, los líderes versátiles lograrán tener equipos más fuertes y comprometidos. La versatilidad está asociada con el éxito en las funciones del ciclo del negocio electrico, incluyendo en particular las ventas, las relaciones con clientes, la rentabilidad del negocio y muchas otras funciones. Desarrollar la versatilidad de la nueva gerencia ayudará a manejar desafíos complejos, reducir tensión y conflicto, constituir un equipo más colaborativo y crear una organización innovadora. La versatilidad es la clave para ayudar a reducir el conflicto y generar compromiso yvelocidad en las decisiones, de tal manera que se incremente la productividad actual del SEN en el mediano plazo.

No existe un orden exacto de las características para ser un líder, razón por la cual son muchos los autores que juegan con la interrogante de, ¿si se nace siendo líder o se aprende a serlo?, creemos que se dan los dos escenarios, pero son tan pocos los que nacen con esa habilidad que debemos formarlos; lo que sí es seguro, es que el liderazgo requiere de la combinación de un conjunto de atribuciones, además de la influencia sobre otros individuos y la relevante habilidad de comunicarse efectivamente. Difícil encontrar ejemplos de sectores eléctricos que hayan sufrido el deterioro y caos que ha experimentado el caso venezolano lo cual dificulta establecer características y ejemplos de lideres versátiles de epocas pasadas.

El líder versátil escucha, persuade, es claro, directo, involucra a otros, conecta, es estratégico, da dirección, cumple, ejecuta, reconoce, delega y, como el nuevo líder de un grupo, debe conocer a cada miembro del equipo y establecer las expectativas de trabajo. Para hacerlo de manera exitosa es importante utilizar la escucha activa y ser receptivo a las necesidades y planteamientos del equipo. Por ejemplo, haga preguntas abiertas que le permitan determinar que los limita de lograr mejores resultados, que recomiendan para agilizar el trabajo del equipo y que esperan de ti como líder.

Como jefe del equipo de trabajo, del líder versátil se espera que implemente los cambios por lo tanto, que brinde información que explique las razones para el cambio, va a responder a las objeciones y va a ofrecer desarrollo a las personas para que puedan ajustarse a los cambios. A la misma vez, va a ser estratégico en generar entusiasmo hacia el cambio en los miembros del equipo que tengan más influencia. A estas personas les puede asignar un rol de facilitadores para la implementación.

Dado que le tocará enfrentar la resistencia al cambio del equipo, su estilo debe generar alineamiento y visión compartida. El equipo debe identificarse con la visión y sentirse responsable de alcanzarla. Usted debe dar claridad en los roles y responsabilidades individuales y monitorear los resultados. Tiene que hacer valer los acuerdos de ejecución con todos los miembros del equipo por igual. La versatilidad es pieza clave para la efectividad en el liderazgo de la nueva gerencia del sector electrico venezolano.

“El simple hecho de prestar atención positiva a las personas tiene mucho que ver con la

productividad»” Tom Peters.