La nueva gerencia del sector electrico venezolano (IV): La transformacion gerencial y la gestión del cambio organizacional

 

La nueva gerencia del sector electrico venezolano (IV): La transformacion gerencial y la gestión del cambio organizacional

Gustavo Gonzalez Urdaneta

Miami 26 junio 2022

 

En el ámbito académico, en particular el relacionado con la temática de las organizaciones sociales centradas en la producción, es muy fácil encontrar literatura sobre el tema del cambio. Se habla sobre sus consecuencias, sus causas y mucho sobre los mejores procedimientos para llevarlo a cabo. No obstante, es tangencial la atención al concepto propiamente dicho del cambio organizacional. Se habla de cambio en las empresas pero poco se precisa sobre las dimensiones: del qué, el por qué, el cómo transcurren internamente los cambios. Las propuestas más frecuentes se focalizan en el para qué y en el cómo lograrlo. En tal sentido, aquí se tratará de  explorar brevemente y en conjunto las cuatro preguntas pero con mayor énfasis en las referentes al cambio requerido en el sector eléctrico venezolano (SEV) al recuperar el régimen democrático. Bajo el régimen actual no hay capacidad ni actitud de cambio de nada.

 

Entre los múltiples factores que a lo largo del periodo 1999-2022 originaron y aún continúan deteriorando la operación del Sistema Electrico Nacional (SEN) se encuentran:

1)      Ausencia total de una planificación coherente y ausente del factor subjetivo;

2)      Incapacidad e ineficiencia total en la ejecución de las obras en general;

3)      Olvido total del mantenimiento requerido en sistemas tan complejos, como el eléctrico;

4)      Ignorancia irresponsable del valor del agua y de la operación de un sistema hidrotérmico con una alta participación de la hidroelectricidad; y

5)      Despilfarro de la ingente cantidad de recursos asignados al SEN.

 

Lo ocurrido en las últimas dos décadas así como el despilfarro y la corrupción dentro de los llamados ”dineros eléctricos” ha sido plenamente denunciado y esta igualmente documentado. No requerimos dedicarle más líneas a la situacion actual de deterioro del SEN ni a lo que debe hacerse para recuperar la infraestructura pues existen igualmente valiosos documentos elaborados por diferentes instancias de especialistas al respecto.

 

Podríamos preguntarnos inicialmente ¿Qué ha cambiado con CORPOELEC, la única empresa existente en Venezuela?  Ante tan atrevida y amplia pregunta, cada quien puede plantear una forma de responder distinta aunque en el fondo se podrían bosquejar unos elementos comunes sobre los cuales se producen los cambios. Se puede concluir, en general, que los cambios se producen en todas las áreas funcionales, en las unidades de negocios en la mayoría de los  procesos como también se producen en la totalidad de la organización. Y no es que sean muy distintos estos cambios, sino que cada propuesta ve la organización desde un enfoque diferente. Por eso se puede comenzar diciendo que el cambio organizacional ocurre en la totalidad de la organización o en sus estructuras, en los procesos, las áreas o las dimensiones (política, de funcionamiento interno, de relaciones exteriores, etc.). Para una respuesta mejor documentada repasemos brevemente lo planteado por diferentes especialistas antes de plantear nuestro punto de vista al respecto.

 

Keith Davis propone que no es posible hacer cambios parciales en las organizaciones sino que cualquier cambio, por pequeño que sea, hay que verlo desde los efectos directos sobre las unidades vecinas y desde las repercusiones en las unidades lejanas. Así el cambio que se produce en unas unidades repercute, con mayor o menor intensidad, en otras áreas. Stephen Robbins dice que el cambio organizacional según la magnitud, es de primer orden cuando es lineal y continuo, en el cual no se producen cambios fundamentales en las suposiciones que los miembros tienen acerca del funcionamiento de la organización, mientras que es cambio de segundo orden si es multidimensional, multinivel, discontinuo, radical, si involucra nuevas formas a las suposiciones sobre las organizaciones y el mundo en el cual operan. Agrega que los cambios se producen en la estructura, la tecnología, la ubicación física y la gente.

Otros autores ofrecen distintos puntos de vista. Unos dicen que lo que cambia en las organizaciones es el todo o alguna de sus partes y que para cualquiera de los dos, habrá un énfasis. Según Judith Gordon  dependiendo del enfoque, el cambio se produce como sigue: si se cambia en conocimientos, capacidades, interacciones y actitudes de los miembros, si hay mejora en la comunicación, el comportamiento del grupo, las capacidades del liderazgo, las relaciones de poder y la cultura organizacional, estaremos frente a un enfoque conductual. Si el cambio refiere al rediseño de las organizaciones, los empleos o las situaciones laborales entonces el enfoque será estructural. Mientras que si se requiere cambiar el equipo y los métodos, los materiales o las técnicas, por ejemplo, mediante el rediseño o el trabajo de reingeniería y la automatización de los procesos laborales, entonces estaremos frente a un enfoque tecnológico. Más adelante Gordon, amplía su enfoque y dice que los cambios se producen en los sistemas “técnicos, sociales, administrativos o estratégicos”.

James Gibson, desde el desarrollo organizacional, propone que las intervenciones para el cambio se localizan en “destrezas, actividades, instrumentos o técnicas”. No obstante, más adelante, expone que para cambiar hay que escoger la mejor alternativa “tanto si se trata de una mejora en las destrezas, en las actitudes, en el comportamiento o en la estructura de la organización”. Leonardo Schvarstein señala que el cambio organizacional aunque se produce en las estructuras implica una “expansión semántica” en la cadena sintagmática y por lo tanto, el cambio organizacional, es un cambio de significados. Y si cambian los significados entonces es un cambio de la cultura.

En conclusión, en una visión panorámica y a la vez sintetizando lo dicho por los autores consultados, se puede decir que la organización es un sistema abierto y que, en tal sentido, el cambio organizacional es (1) una respuesta a los cambios externos y (2) un acomodamiento interno. Así pues no se trata de una acción aislada sino que, ubicado en la especificidad de un área o de un cargo, el cambio repercute en las demás unidades de tal sistema y puede ocurrir a nivel superficial como también afectar las estructuras profundas de la organización. También, se puede decir, en términos de dimensiones específicas, que el cambio organizacional se puede localizar en las estructuras, la tecnología, el comportamiento humano y la cultura.

Nuestro punto de vista sobre el proceso de transformación que requiere iniciar el sector eléctrico venezolano (SEV), como parte del proceso de reconstrucción de la infraestructura, implica no solo cambios a nivel de los valores, las creencias y los supuestos sino que debe perseguir un cambio fundamental en la conducta personal y empresarial y en los sistemas y las estructuras organizacionales. Una manera distinta de ser al adefesio de Corpoelec creado en el 2007.

 

Para ilustrar los cambios básicos que se requieren me permito referirme a la necesidad de recuperar sus capacidades técnicas de planificación, organización, dirección y control de la infraestructura, recursos y procesos medulares con el propósito de lograr los objetivos y metas que se propongan de manera eficiente y eficaz y permitir implementar nuevas estrategias. Tan sencillo como recuperar la administración del negocio eléctrico reincorporando al sector privado.    

 

Es muy difícil sostener ventajas basadas únicamente en el producto, el precio o la imagen; a la larga cualquiera de estas ventajas puede ser alcanzada y superada por la competencia mediante una buena inversión. Ahora bien, si una empresa adopta una perspectiva de servicio, su ventaja consiste en desarrollar relaciones con los clientes, una ventaja que puede ser más duradera. Adoptar esta perspectiva no implica restar importancia a las otras tres fuentes de ventajas (producto, precio e imagen) sino dedicar mayores esfuerzos al desarrollo de una oferta integral de servicios capaces de generar valor para el cliente y adoptar la perspectiva de servicio como una filosofía de negocio para el desarrollo de competencias específicas.

Hay tres razones fundamentales para enfocar a una empresa hacia el desarrollo de servicios que generen valor agregado al cliente: La importancia del tiempo, la presencia de la competencia y la tecnología.

La importancia del tiempo: Independientemente de sus ingresos, los clientes disponen de menos tiempo y lo valoran más. Por ello, la importancia de cumplir con los tiempos ofrecidos para los diferentes servicios integrales prestados por el área comercial de la empresa, por ejemplo, la entrega de la factura, la notificación, la cobranza (oficinas comerciales e internet) y la atención de quejas y reclamos

La presencia de la competencia: Los clientes se vuelven más exigentes debido a la opción de cambiar si no están satisfechos y esto, a su vez es lo que hace más difícil sostener una ventaja competitiva basada en producto técnico, precio e imagen.

La tecnología: Hoy en día las redes inteligentes (integración de nuevas tecnologías digitales de información y comunicación a las redes eléctricas tradicionales) permiten incorporar nuevas herramientas de medición y control del fluido eléctrico y permiten agregar más valor a los clientes y relacionarse de manera más sencilla y personal con ellos. Aparte de aumentar la eficiencia de los servicios hacer un mejor uso de las bases de datos, por ejemplo, para cambios en la evolución de los usos y los modos de consumo para disminuir o evitar consumos innecesarios y concientizar y educar sobre el uso responsable y eficiente de la energía.    

El buen servicio no es una idea romántica más de quienes investigan y enseñan sobre gerencia.   En el mundo cada vez más competitivo en que se desarrollan hoy los negocios, el servicio es, frecuentemente, lo que le permite a una empresa ganarles en el mercado a otros competidores, por muy grandes que sean.

En otras palabras, la buena atención al cliente es parte de una constelación de rasgos culturales organizacionales que caracterizan las buenas relaciones humanas: honestidad, respeto, comunicación, consideración del punto de vista del otro, justicia. La alineación de nuestros valores personales con los valores corporativos que conforman la cultura organizacional es el objetivo que se persigue con la complementación dada por una gerencia basada en valores a la perspectiva de servicio adoptada por la empresa para el desarrollo de competencias específicas.

Uno de los mayores retos de este proceso de cambio organizacional y transformación gerencial es entender que, si bien los cambios en los elementos tangibles pueden introducirse con relativa rapidez, alinear la cultura organizacional con las variables de satisfacción de los integrantes de la cadena de servicios requiere más tiempo. La perseverancia, la capacidad de escuchar, la paciencia y la prédica con el ejemplo, son cualidades esenciales en los encargados de liderar estos procesos de cambio. Quizás el mayor reto tiene que ver con el liderazgo y los cambios de sus comportamientos individuales, para modelar con su desempeño lo que se exige a otros. En efecto el proceso requiere esfuerzos importantes en el área de recursos humanos: alinear el proceso de selección, desarrollo y evaluación de competencias con objetivos claros de empleados, clientes y proveedores.

En articulos previos hacía referencia a que la solución a la crisis energética que azota a Venezuela pasa por un cambio político que revierta los factores que caracterizan el actual modelo del sector, pero advertía, al igual que otros amigos, que el cambio político por sí solo no es garantía de solución de la crisis energética. Dentro de los objetivos para la etapa inicial, está el asegurar que los puestos de trabajo sean ocupados por las personas más idóneas. Enfatizaba que reunir los requisitos de idoneidad necesarios consiste en mostrar una conducta personal, comercial y profesional que no arroje dudas sobre la capacidad para desempeñar una gestión sana y prudente de la empresa (honorabilidad), poseer la formación y experiencia adecuada para el ejercicio de su función (conocimientos y experiencia) y tener la capacidad para llevar a cabo las funciones correspondientes (productividad).

Mencionaba que la incertidumbre es si, ante un cambio político, los nuevos actores tomaran las decisiones acertadas pues según una encuesta mundial realizada por el consultor Deloitte, la falta de compromiso de los empleados es el problema principal que enfrentan el 87 % de las empresas.

Adicionalmente está el problema de la productividad, es decir, el grado de eficiencia en la producción de bienes y servicios. Al incremento de la productividad nos obligan tanto nuestra propia satisfacción profesional como el cumplimiento de las metas fijadas y las expectativas de los supervisores respecto a nosotros. A todos los que estamos interesados en desempeñarnos con eficiencia nos debe motivar el revisar continuamente nuestra perspectiva acerca de la productividad.

La motivación para reflexionar, dentro de la recuperación del SEV, sobre la forma en que hacemos nuestro trabajo y el de nuestros colaboradores nace, de haber observado durante mis veintiocho años en Cadafe, un exceso de burocracia en algunos trámites rutinarios y consultas internas con muy poca iniciativa y creatividad en aportar nuevas ideas y soluciones dada una actitud muy marcada a “protegerse la espalda” y no tomar ningún riesgo. Pérdida de la oportunidad en la eliminación de obstáculos para solucionar problemas con poca profundidad en el manejo de los detalles y eliminación de los cabos sueltos así como falta de coordinación con los supervisados para obtener su cooperación. Lideres con poca capacidad para negociar y persuadir y un muy limitado contacto con el entorno externo para ampliar el mundo profesional. Los pobres resultados logrados por Corpoelec desde el 2007 deben haber agravado aún más mis percepciones del pasado.

A todo el personal que, producto de un riguroso y estricto proceso, se seleccione para liderizar la reconstrucción del SEV le tocará analizar su actividad diaria de forma que, al estar conscientes del perfil de su desempeño en áreas claves del negocio, puedan reestructurar y mejorar en forma significativa su capacidad general. Dado que cualquier mejora en la productividad debe empezar por un análisis personal, la ingeniería del trabajo que plantea Drucker deben empezarla levantando un perfil de sus aptitudes para procedimientos administrativos, relaciones de trabajo y habilidades personales y presentárselo a quienes le toque dicha selección. No me extrañaría encontrar que muy pocos saben a qué me refiero.

Uno de los objetivos de tomar estas precauciones y medidas es erradicar de la cultura corporativa los procedimientos y prácticas causantes de los síntomas que observe en el pasado en el sector público y que pueden haberse agravado durante los quince años de vida de Corpoelec. Un primer acercamiento, imperativo, es hacer un estricto proceso de selección para quienes tendrán a su cargo la reconstrucción y actualización del SEV y aplicar un proceso similar para los empleados actuales que, por múltiples razones, les ha tocado permanecer en Corpoelec. Con toda seguridad hay gente muy valiosa que no debe descalificarse por la simple razón de aun prestar sus servicios en un sector cien por ciento público, pero si analizar con especial atención el proceso de promoción a cargos superiores por aquellos múltiples principios gerenciales de promoción debida e indebida que es conveniente tener presente (Principios de Dilbert y Peter relativos a la incompetencia, la ley de Parkinson, la procrastinación, la meritocracia y otros).

Como ejemplo basta recordar lo que enuncian las tres leyes fundamentales de Parkinson: "El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realización; los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos y el tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su importancia" (Parkinson la llamaba ley de la trivialidad).    

 Los expertos en ciencias del comportamiento señalan que las organizaciones que cuestionan sus suposiciones – o permiten que así se haga – y someten las ideas a la crítica, alcanzan una perspectiva distinta y más amplia de las cosas, lo que a su vez se traduce en innovaciones muy provechosas.

Nos toca vivir una etapa crítica del SEV relacionada con la estrategia de reconstrucción, modernización, crecimiento y expansión. La única manera de crear un gran SEV es hacer hoy lo que lo fortalezca mañana. Se trata de una idea simple, poderosa...y difícil de describir. Requiere lograr un delicado equilibrio entre un desempeño financiero a corto plazo aceptable y permanente, una inversión necesaria a largo plazo en el futuro del sector y un comportamiento congruente con los valores que vuelva emocionalmente rica la experiencia de esa larga y difícil travesía. Corpoelec es como un iceberg, tiene ocho novenas partes de su masa de hielo bajo la superficie del mar, más allá de lo visible

“El problema en la mayoría de los cambios es que se choca con ellos por la parte que no está a la vista.”  Richard Beckhard