Conversando a futuro del sector eléctrico : Sociedad, Empresa y Regulación (SER) (Gustavo González Urdaneta)
Conversando a futuro del sector eléctrico : Sociedad, Empresa y Regulación (SER)
Gustavo González Urdaneta
Desde el punto de vista conceptual la base de la relación implícita en el acrónimo SER, entre sociedad, empresa y regulación respecto al servicio eléctrico, debe estar definida en la Ley Orgánica del Sector que se aplique en Venezuela una vez recuperada la democracia, partiendo del principio que los “intereses” del gobierno de transición con el sector y la sociedad y entre estos mismos, responden a todo lo que debe estar pautado en dicha Ley.
Bajo esta premisa, mi intención es compartir con ustedes algunas ideas, preocupaciones y esperanzas sobre el presente y futuro de esta relación de SER en Venezuela. Como primera necesidad para este análisis es preciso definir: (1) lo que se entiende por sociedad; (2) cual es la misión de la empresa en dicha relación y (3) como debe ser la regulación del servicio eléctrico que las empresas prestan a la sociedad.
Según María Moliner, en su diccionario de uso del español, la Sociedad es la humanidad considerada como el conjunto de seres humanos que conviven y se relacionan unos con otros. Como conjunto de personas que se tratan o conviven, la sociedad tiene sus necesidades, exigencias y expectativas. Bajo esta concepción, el análisis de las relaciones con la sociedad debe considerar, no sólo a los clientes, sino también a las comunidades, los proveedores, los contratistas, los empleados y los inversionistas.
Las Empresas modernas son aquellas que muestran diversos avances administrativos, tecnológicos, operativos y en su capital humano, diferenciándose de las empresas tradicionales. y en particular de monopolios estatales. Este tipo de empresas incluye a aquellas que piensan en la reinversión constante; se adaptan a los avances del momento y a los que aseguran el éxito a largo plazo e incluye la oportunidad del emprendimiento interno ofrecido a sus empleados. Escucha, respeta y considera la opinion de sus empleados.
Pensando en forma virtuosa, el servicio eléctrico a prestar en la relación SER requiere de una Regulación transparente, no-discriminatoria ni restrictiva que promueva la libre competencia de generación y la liberalización del mercado, que incentive la inversión privada para garantizar un suministro confiable y de calidad respetando el equilibrio de los agentes cerrando de esta forma lo que llamaríamos el “círculo virtuoso” de la regulación. Hasta la fecha el proceso de regulación -aún no aplicado - se ha convertido en Venezuela en un “Vía Crucis” de más de 14 estaciones y, como se dice en el vulgo, para muestra estos botones.
En la actualidad, el sector eléctrico atraviesa una crisis generada por múltiples factores y que se manifiesta en un acelerado desmejoramiento y degradación de la calidad del servicio y en el deterioro de la capacidad financiera de la única empresa estatal para hacer frente a sus obligaciones. El entorno económico de alta inflación, escasez, falta de justicia y equidad social así como la dinámica de todos los procesos dentro del pais, tienen una influencia radical sobre la caracterización actual de la problemática de un sector monopólico, sin regulación actual, de alta densidad de inversión, complejo en su mantenimiento y con una muy alta participación de equipos importados en su infraestructura. El decálogo de los principales problemas en la actual administración del sector eléctrico son:
1.Inviabilidad del modelo vigente del negocio eléctrico;
2.Fracaso de la gestión del monopolio estatal;
3.Deterioro y degradación de toda la infraestructura física;
4.Falta del recurso humano con experiencia y conocimiento;
5.La falta de planificación coherente y no subjetiva;
6.Ausencia total de mantenimientos;
7.Incapacidad de la gestión comercial;
8..Elevado índice de pérdidas no-técnicas (fraude y hurto);
9..Carencia de una política energética integral de largo plazo; y
10.Falta de instrumentación del marco regulatorio.
Partiendo del principio que las necesidades de los clientes y el desarrollo del país fueron dos de las bases principales de la Ley Orgánica del Servicio Eléctrico (LOSE) promulgada, como Decreto en septiembre 1999 y, como Ley Orgánica, en diciembre del 2001, y, considerando la problemática antes citada, aún vigente en la ley vigente (LOSSE) del 2019, las acciones deben estar dirigidas a satisfacer las necesidades de un sector que requiere de:
1.Una política de desarrollo y financiamiento para la infraestructura requerida del sector eléctrico que le permita garantizar el suministro de energía eléctrica al país, de acuerdo al crecimiento económico deseado y que satisfaga las necesidades de la población;
2.Una definición del régimen económico para toda la cadena el negocio, es decir, generación, transmisión, distribución y comercialización, y, en forma transitoria, la aplicación oportuna de los factores de ajustes a las variables macroeconómicas;
3.La definición de una política energética integral y la subsiguiente garantía de suministro y precios de gas metano disponibles para generación eléctrica; y
4.Asegurar el financiamiento de, al menos, los 15.000 millones estimados para la recuperación del sector eléctrico en un plazo entre 3 a 5 años, a partir del gobierno de transición.
En términos globales, el Regulador del sector eléctrico, debe velar porque se cumplan los principios de equilibrio económico, confiabilidad, eficiencia, calidad, equidad, solidaridad, no discriminación y transparencia establecidos como objetivos de la Ley Orgánica del Servicio Eléctrico, que se llegue a definir y adoptar, en lo relativo al suministro de electricidad a prestar por el nuevo sector electrico.
Por otra parte, la relación básica de la empresa con la sociedad debe formar parte integral de su misión, la cual básicamente es “crear valor” a la sociedad en general. La creación de esta riqueza está orientada a cuatro objetivos, a saber: a mejorar la calidad de vida del colectivo; a dar un producto calidad-precio competitivo; a revertir a la sociedad dicho producto; y por último
a financiar el futuro y remunerar a los inversionistas. En realidad la remuneración del accionista no es un objetivo sino una consecuencia.
Para tener éxito en esta misión y lograr el equilibrio y la satisfacción colectiva, a futuro, en armonía y paz, se deben analizar, al menos, seis aspectos: Seguridad del suministro en la próxima década; Visión de los retos del futuro ¿cómo diseñarlo?;Tendencias sociales y de consumo del servicio; La gestión de clientes en el presente y en el futuro; Adaptación de las empresas al cambio, y los Desafíos en recursos humanos.
A los efectos de la relación entre empresa y sociedad, voy a limitar mis reflexiones a sólo tres aspectos: la seguridad del suministro, la gestión de clientes y las empresas de distribución. La seguridad del suministro, en volumen y calidad, es la base de las reglas mínimas particulares que debemos considerar para diseñar el futuro de la relación empresa-sociedad, entre las cuales es básico:
(i)Incorporar la energía eléctrica como un elemento prioritario en la política energética a futuro del país y en particular en el desarrollo de la industria del gas.
(ii)La confiabilidad del suministro a largo plazo requiere la presencia de unidades térmicas cuya función principal sea proveer reserva y disminuir el riesgo de racionamiento en años secos, debiendo crearse incentivos al respecto; y
(iii)el desarrollo de una red de transmisión nacional sin restricciones que a su vez minimice las necesidades de energía redespachada.
Por lo tanto, la factibilidad de tener a futuro un escenario con seguridad del suministro estará sujeto a:
(a)La formulación de un plan coherente de disponibilidad de fuentes de energías económicas;
(b)Una apropiada valoración de las energías primarias;
(c)Garantía del suministro de combustibles y en particular de gas; y
(d)Disponer de fuentes seguras de financiamiento.
A partir del día D+1 (gobierno de transición), y por los siguientes cinco años, según los especialistas, el sector eléctrico nacional necesita ejecutar, en promedio, una inversion de US$ 3.000 millones al año en inversiones, de los cuales 35% se estima destinar a recuperar generación, 25% para rehabilitar y ampliar, si es necesario, el sistema de transmisión y 40% para mejorar los sistemas de distribución y comercialización. Sí queremos que el diálogo sobre el presente y el futuro de esta industria sea fructífero tenemos que dar incentivos a los inversionistas y proveer garantías económicas y jurídicas a los mismos. Esto debe estar explicito en la Exposición de Motivos de la Ley Eléctrica a seguir.
Una de las mayores oportunidades de las futuras empresas de electricidad en Venezuela será en el diseño de la estrategia de gestión al cliente. Es imprescindible reconocer que el negocio en el pais, después de décadas de mal servicio eléctrico, estará en ofrecer un producto que es la “experiencia del servicio”, en el cual debemos entender el doble juego de la percepción y las expectativas, basado en tres componentes: (1)el juego de prestación-precio, (2)la capacidad de respuesta y, por último, (3)la capacidad de iniciativas personalizadas al cliente.
Esto nos lleva a la necesidad dentro del negocio eléctrico de desarrollar el concepto de “imagen de marca”. Tenemos que preocuparnos por el “nivel de satisfacción del cliente”. El “marketing” o relación con los clientes es una de las tendencias sociales que influirá fuertemente en el futuro del negocio eléctrico en Venezuela. Ahora bien captar clientes no basta, hay que retenerlos.
De la misma forma que el marketing trabaja en el mercado para generar nuevas cuentas, el “clienting” opera en las cuentas ya obtenidas, para mantenerlas a través del tiempo. Partiendo de la base de que los consumidores no son leales a una marca si ésta no se lo merece, el clienting se enfoca al desarrollo de servicios complementarios, a fin de que los consumidores perciban un mayor valor agregado y se establezca con ellos una relación de fidelidad.
Los estudios realizados por el académico español, Luis María Huete, determinan que si se consigue aumentar 5% la tasa de lealtad, los beneficios de una empresa pueden ser 20% a 30% más altos, y esto implica que se puede hacer más rentable un negocio brindando una “experiencia de servicios” superior que los invite a repetir la compra.
Cuando creamos vínculos con el cliente se generan barreras de entrada a la competencia y creamos valor a través de lo que se conoce como “economías de lealtad”. Si se les presta mayor atención al marketing (nuevos clientes) que al clienting (los que ya están) se corre el riesgo de contar sólo con mercenarios que como llegan se van. Por otra parte nuestra misión pedagógica con los clientes debe estar relacionada con el uso racional de la energía.
Por lo tanto, el gran reto de la gestión de clientes en el presente y en el futuro, es velar por el “modelo del negocio” conceptualizado como un sistema de creación de servicios sostenibles entre la empresa y el consumidor. El desarrollo de una estrategia integral entre sociedad-empresa y regulación que produzca alianzas perdurables requiere de un análisis multivariables que incluya, al menos, los seis aspectos citados anteriormente.
El proceso de transformación organizacional a iniciarse en el sector eléctrico a partir del Día D+1 implica cambios a nivel de los valores, las creencias y los supuestos y persigue un cambio fundamental en la conducta personal y empresarial y en los sistemas y las estructuras organizacionales. Una manera distinta de ser.
Existe la necesidad imperativa de abrir el mercado eléctrico venezolano a la inversión privada en toda la cadena el negocio electrico y, en ese sentido, me permitiré tomar como ejemplo dos de tantas experiencias que tuve oportunidad de vivir en mis 37 años entre el sector público y privado en Venezuela.
La magnitud y gestión del área de Distribución en Cadafe (97% del territorio nacional), nos llevó, en la década de los ‘80 a crear cuatro empresas en esa área y, al final de los ’90 me tocó iniciar un proceso de transformación gerencial, en Valencia, basada en Valores que nos permitiera constituirnos, en el plazo de 10 años, en la empresa de distribución de energía eléctrica por excelencia en la región central del país, con una gerencia de servicios regida por los valores que soportan la realización física, emocional, mental y espiritual del ser humano.
En Cadafe, una vez definidos los parámetros a comparar y equilibrar, el análisis de todas las regiones de Distribución en operación nos llevó a la posibilidad de crear entre 4 a 10 empresas, la solución final adoptada fueron las 4 empresas que se crearon: Eleoriente, Elecentro, Eleoccidente y Cadela en los Andes. Independientemente del éxito logrado por cada una de ellas en sus años de operación, la mayor dificultad que tuvieron fue que nunca se les dio independencia en la administración, los presupuestos, si bien eran aprobados por las propias empresas, eran instrumentos sin respaldo pues los ingresos se centralizaban para luego distribuirse a criterio de la administración central. Jamás llegaron a ser empresas realmente. Recientemente participé en la coordinación académica de un curso de gerencia para el sector eléctrico con el IESA y ,como trabajo especial, les tocó presentar un programa de recuperación para cada una de las siete regiones geoeléctricas establecidas en el pais. En Caveinel- la Cámara del sector- habían 11 empresas, 4 públicas y 7 privadas. Este punto-número de empresas de distribución- debe definirse para abrir la participación al sector privado.
La experiencia en Valencia (Eleval) es que si una empresa adopta una perspectiva de servicio, la buena atención al cliente es parte de una constelación de rasgos culturales organizacionales que caracterizan las buenas relaciones humanas: honestidad, respeto, comunicación, consideración del punto de vista del otro, justicia. La alineación de nuestros valores personales con los valores corporativos que conforman la cultura organizacional, es el objetivo que se persigue con la complementación dada por una gerencia basada en valores a la perspectiva de servicio adoptada por la empresa para el desarrollo de competencias específicas.
Uno de los mayores retos del proceso de transformación a iniciarse a partir del Dia D+1 es entender que, si bien los cambios en los elementos tangibles pueden introducirse con relativa rapidez, alinear la cultura organizacional con las variables de satisfacción de los integrantes de la cadena de servicios requiere más tiempo. La perseverancia, la capacidad de escuchar, la paciencia y la prédica con el ejemplo, son cualidades esenciales en los encargados de liderar estos procesos de cambio. Quizás el mayor reto tiene que ver con el liderazgo y los cambios de sus comportamientos individuales, para modelar con su desempeño lo que se exige a otros. En efecto el proceso requiere esfuerzos importantes en el área de recursos humanos: alinear el proceso de selección, desarrollo y evaluación de competencias con objetivos claros de empleados, clientes y proveedores.
“Todo fracaso es la falta de adaptación, todo éxito es una adaptación exitosa”. Max McKeown.
“El servicio al cliente no es un departamento, es una actitud” Anónimo
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