La transformación gerencial en la reconstrucción del sector eléctrico venezolano Gustavo Gonzalez Urdaneta

La transformación gerencial en la reconstrucción del sector eléctrico venezolano

Gustavo Gonzalez Urdaneta

Miami, 26 febrero 2019

El proceso de transformación que requiere iniciar el sector eléctrico venezolano (SEV), como parte del proceso de reconstrucción, implica no solo cambios a nivel de los valores, las creencias y los supuestos, sino que debe perseguir un cambio fundamental en la conducta personal y empresarial y en los sistemas y las estructuras organizacionales. Una manera distinta de ser al adefesio de Corpoelec creado en el 2007.

Para ilustrar los cambios básicos que se requieren me permito referirme a la necesidad de recuperar sus capacidades técnicas de planificación, organización, dirección y control de la infraestructura, recursos y procesos medulares con el propósito de lograr los objetivos y metas que se propongan de manera eficiente y eficaz y permitir implementar nuevas estrategias. Tan sencillo como recuperar la administración del negocio eléctrico.    

Es muy difícil sostener ventajas basadas únicamente en el producto, el precio o la imagen; a la larga cualquiera de estas ventajas puede ser alcanzada y superada por la competencia mediante una buena inversión. Ahora bien, si una empresa adopta una perspectiva de servicio, su ventaja consiste en desarrollar relaciones con los clientes, una ventaja que puede ser más duradera. Adoptar esta perspectiva no implica restar importancia a las otras tres fuentes de ventajas (producto, precio e imagen) sino dedicar mayores esfuerzos al desarrollo de una oferta integral de servicios capaces de generar valor para el cliente y adoptar la perspectiva de servicio como una filosofía de negocio para el desarrollo de competencias específicas.

Hay tres razones fundamentales para enfocar a una empresa hacia el desarrollo de servicios que generen valor agregado al cliente: La importancia del tiempo, la presencia de la competencia y la tecnología.

La importancia del tiempo: Independientemente de sus ingresos, los clientes disponen de menos tiempo y lo valoran más. Por ello, la importancia de cumplir con los tiempos ofrecidos para los diferentes servicios integrales prestados por el área comercial de la empresa, por ejemplo, la entrega de la factura, la notificación, la cobranza en oficinas comerciales y la atención de quejas y reclamos

La presencia de la competencia: Los clientes se vuelven más exigentes debido a la opción de cambiar si no están satisfechos y esto, a su vez es lo que hace más difícil sostener una ventaja competitiva basada en producto técnico, precio e imagen.

La tecnología: Hoy en día las redes inteligentes (integración de nuevas tecnologías digitales de información y comunicación a las redes eléctricas tradicionales) permiten incorporar nuevas herramientas de medición y control del fluido eléctrico y permiten agregar más valor a los clientes y relacionarse de manera más sencilla y personal con ellos. Aparte de aumentar la eficiencia de los servicios hacer un mejor uso de las bases de datos, por ejemplo, para cambios en la evolución de los usos y los modos de consumo para disminuir o evitar consumos innecesarios y concientizar y educar sobre el uso responsable y eficiente de la energía.    

El buen servicio no es una idea romántica más de quienes investigan y enseñan sobre gerencia.   En el mundo cada vez más competitivo en que se desarrollan hoy los negocios, el servicio es, frecuentemente, lo que le permite a una empresa ganarles en el mercado a otros competidores, por muy grandes que sean.

En otras palabras, la buena atención al cliente es parte de una constelación de rasgos culturales organizacionales que caracterizan las buenas relaciones humanas: honestidad, respeto, comunicación, consideración del punto de vista del otro, justicia. La alineación de nuestros valores personales con los valores corporativos que conforman la cultura organizacional es el objetivo que se persigue con la complementación dada por una gerencia basada en valores a la perspectiva de servicio adoptada por la empresa para el desarrollo de competencias específicas.

Uno de los mayores retos de este proceso de transformación es entender que, si bien los cambios en los elementos tangibles pueden introducirse con relativa rapidez, alinear la cultura organizacional con las variables de satisfacción de los integrantes de la cadena de servicios requiere más tiempo. La perseverancia, la capacidad de escuchar, la paciencia y la prédica con el ejemplo, son cualidades esenciales en los encargados de liderar estos procesos de cambio. Quizás el mayor reto tiene que ver con el liderazgo y los cambios de sus comportamientos individuales, para modelar con su desempeño lo que se exige a otros. En efecto el proceso requiere esfuerzos importantes en el área de recursos humanos: alinear el proceso de selección, desarrollo y evaluación de competencias con objetivos claros de empleados, clientes y proveedores.

En articulos previos hacia referencia a que la solución a la crisis energética que azota a Venezuela pasa por un cambio político que revierta los factores que caracterizan el actual modelo del sector, pero advertía, al igual que otros amigos, que el cambio político por sí solo no es garantía de solución de la crisis energética. Dentro de los objetivos para la etapa inicial, está el asegurar que los puestos de trabajo sean ocupados por las personas más idóneas. Enfatizaba que reunir los requisitos de idoneidad necesarios consiste en mostrar una conducta personal, comercial y profesional que no arroje dudas sobre la capacidad para desempeñar una gestión sana y prudente de la empresa (honorabilidad), poseer la formación y experiencia adecuada para el ejercicio de su función (conocimientos y experiencia) y tener la capacidad para llevar a cabo las funciones correspondientes.

Mencionaba que la incertidumbre es si, ante un cambio político, los nuevos actores tomaran las decisiones acertadas pues según una encuesta mundial realizada por el consultor Deloitte, la falta de compromiso de los empleados es el problema principal que enfrentan el 87 % de las empresas.

Adicionalmente está el problema de la productividad, es decir, el grado de eficiencia en la producción de bienes y servicios. Al incremento de la productividad nos obligan tanto nuestra propia satisfacción profesional como el cumplimiento de las metas fijadas y las expectativas de los supervisores respecto a nosotros. A todos los que estamos interesados en desempeñarnos con eficiencia nos debe motivar el revisar continuamente nuestra perspectiva acerca de la productividad.

La motivación para reflexionar, dentro de la recuperación del SEV, sobre la forma en que hacemos nuestro trabajo y el de nuestros colaboradores nace, de haber observado durante mis veintiocho años en Cadafe, un exceso de burocracia en algunos trámites rutinarios y consultas internas con muy poca iniciativa y creatividad en aportar nuevas ideas y soluciones dada una actitud muy marcada a “protegerse la espalda” y no tomar ningún riesgo. Pérdida de la oportunidad en la eliminación de obstáculos para solucionar problemas con poca profundidad en el manejo de los detalles y eliminación de los cabos sueltos asi como falta de coordinación con los supervisados para obtener su cooperación. Lideres con poca capacidad para negociar y persuadir y un muy limitado contacto con el entorno externo para ampliar el mundo profesional. Los pobres resultados logrados por Corpoelec desde el 2007 deben haber agravado aún más mis percepciones del pasado.

Peter Drucker señala, en Practice of Management, que “el primer requisito para lograr un óptimo desempeño laboral consiste en aplicar la ingeniería del trabajo individual para alcanzar una eficiencia máxima”. En pocas palabras, la clave radica en el trabajo y en la manera en que éste se ejecuta. Si aceptamos la proposición de Drucker debemos darle inicio a un proceso que nos conduzca hacia un desempeño mejor.

A todo el personal que, producto de un riguroso y estricto proceso, se seleccione para liderizar la reconstrucción del SEV le tocará analizar su actividad diaria de forma que, al estar conscientes del perfil de su desempeño en áreas claves del negocio, puedan reestructurar y mejorar en forma significativa su capacidad general. Dado que cualquier mejora en la productividad debe empezar por un análisis personal, la ingeniería del trabajo que plantea Drucker deben empezarla levantando un perfil de sus aptitudes para procedimientos administrativos, relaciones de trabajo y habilidades personales y presentárselo a quienes le toque dicha selección. No me extrañaría encontrar que muy pocos saben a qué me refiero.

Uno de los objetivos de tomar estas precauciones y medidas es erradicar de la cultura corporativa los procedimientos y prácticas causantes de los síntomas que observe en el pasado en el sector público y que pueden haberse agravado durante los trece años de vida de Corpoelec. Un primer acercamiento, imperativo, es hacer un estricto proceso de selección para quienes tendrán a su cargo la reconstrucción y actualización del SEV y aplicar un proceso similar para los empleados actuales que, por múltiples razones, les ha tocado permanecer en Corpoelec. Con toda seguridad hay gente muy valiosa que no debe descalificarse por la simple razon de aun prestar sus servicios en un sector cien por ciento público, pero si analizar con especial atención el proceso de promoción a cargos superiores por aquellos múltiples principios gerenciales de promoción debida e indebida que es conveniente tener presente (Principios de Dilbert y Peter relativos a la incompetencia, la ley de Parkinson, la procrastinación, la meritocracia y otros).

Como ejemplo basta recordar lo que enuncian las tres leyes fundamentales de Parkinson: "El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realización; los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos y el tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su importancia" (Parkinson la llamaba ley de la trivialidad).    

 Los expertos en ciencias del comportamiento señalan que las organizaciones que cuestionan sus suposiciones – o permiten que así se haga – y someten las ideas a la crítica, alcanzan una perspectiva distinta y más amplia de las cosas, lo que a su vez se traduce en innovaciones muy provechosas.

Las presentes reflexiones no pretenden agotar el tema de la transformación gerencial y productividad dentro del SEV, todo lo contrario, buscan iniciar su debida consideración, análisis y discusión por parte del nuevo gobierno para lo que pueda ayudar en tomar medidas que nos permitan erradicar de nuestra cultura corporativa los procedimientos y prácticas causantes de los síntomas que he venido observando y que señalé al inicio de estas notas.

Nos toca vivir una etapa crítica del SEV relacionada con la estrategia de reconstrucción, modernización, crecimiento y expansión. La única manera de crear un gran SEV es hacer hoy lo que lo fortalezca mañana. Se trata de una idea simple, poderosa...y difícil de describir. Requiere lograr un delicado equilibrio entre un desempeño financiero a corto plazo aceptable y permanente, una inversión necesaria a largo plazo en el futuro del sector y un comportamiento congruente con los valores que vuelva emocionalmente rica la experiencia de esa larga y difícil travesía.